年7月9日，由政府支持、医院管理集团与福建省国资委旗下能化集团（原福能集团）共同投资的医院建成开院。
医院从创办之初就致力于打造“中国东南沿海一流的神经医学中心”，在医院管理集团的支持下，目前，福建三博的医疗技术和学术水平与北京三博保持一致。5年来，医院门急诊量超人次、出院病人数超人次、手术量余台。福建三博成功跻身福建神经医学第一梯队。
福建三博用漂亮的民生答卷，为优质医疗资源的跨区域共享进行了有力探索和实践。福建三博是如何实现跨区域的医疗品质同质化？如何在短短5年里把“福建三博”建成神经医学高地？就此采访了医院院长林志雄。
1.今年是福建三博福能脑科院成立5周年，请您介绍下医院神经学科在发展历程及业务特色情况？
林志雄：今年是医院成立5周年，其实从双方的谈判，实际上是有个过程的，真正双方谈判是年开始。当时是福能集团(现在叫能化集团)为了把高端的专科医疗引进到福建，医院的一位专家找到了北京三博。为什么要找北京三博，医院是医院，而且，他的前身医院分出来去办的，也是国家重点临床专科（神经外科）。这样就是强强联合，一个在当地——能化集团，在福建是一个很有影响的国资委旗下的国有企业，一个是在脑科方面，拥有了这个神经专医院。然后医院，这也是福建省医院。医院从谈判到最后成立都受到了省里面的相关领导的大力支持，如在医保方面政策支持、加入（急救）网络。
神经科有很多疾病是属于重症、急症，如脑出血、中风，（无论缺血还是出血），颅脑外伤，癫痫发作，三叉神经痛等，这些都需要急诊的，要通过急救的。所以省里面当时的领导也支持我们加入，我们也做了大量的准备工作，通过相关部门的考核，顺利也加入急救网络。
目前医院的发展已经达到了脑科全覆盖，如神经外科、神经内科、神经康复、神经重症、疼痛等，此外，还有一些起支撑作用科室，如大内科、大外科、骨科等。目前应该来说，绝大部分的神经内外科的疾病，我们都能够很好的覆盖。
2.目前年手术量及门诊量规模如何？在福建省内神经学科占据一个什么位置？主要优势是在哪？
林志雄：我们来自于北京，从这从学科建设和发展来说，一开始就追求跟北京的同质化。怎么做到与北京的同质化？北京的专家，通过远程的、有常驻的等方式来支持我们。正因为有了这个高端技术的服务作为背景，我们的门诊量和手术量每年都以20%-30%的这样的速度增长。
拿神经外科来说，5年来已经完成了2,多台的手术，总的来说，是覆盖了神经外科的所有领域，有一些在福建省应该说是填了短板，比如最小的年龄的介入手术，小儿是1岁零8个月的，还有做了巨大的动脉瘤密网支架（Pipeline技术），这些应该来说是补了福建的短板。
在福建省，我们处于一个什么样的队列呢？毫无疑问，搁在福建神经外科、神经内科来说，我们属于第一梯队。
3.在医疗质量及品质方面，福建三博如何保证医疗安全和服务质量的持续提升？与首都医科大学医院主要有哪些互动？
林志雄：这问题也是社会很多人是想了解的，别人曾经问过我。医院，一开始就是希望，福建的人民不出省就能享受到北京高端的医疗技术的服务。
那怎么做到这点呢?就是我们整个脑科集团的专业化管理，医院形成的各种亚专业的垂直管理。我们有北京的专家和福建的派驻专家及福建本地的医生共同构建了一个专业团队。
举一个例子，比如我们的颅咽管瘤，整个三博集团在国际上享有声誉。周忠清（专家）是其中一个代表性的人物，他不可能三头六臂到各个地方去手术，去管理病人。那没关系，福建的有几个专家日常在他那学习手术技术，培训完日常的术后病人管理，做好颅咽管瘤围手术期的准备。那么在手术的时候，我们周忠清主任从北京飞过来进行手术，我们福建的专家就可以做他的手术助手，并管理好术后病人。我本人人事关系都在北京，也是首都医科大学的教授、博士生导师，但我是长期派驻在福建这边。虽然人在福建，我也帮了整个三博集团提升其他方面，如脑积水，北京有一些复杂性的脑积水病例，大家也会与我进行讨论，其他区域连锁机构也有类似需求。就是说我们整个集团管理就是叫亚专业专业化，然后形成了一个有机的整体，通过核心专家、派驻当地的驻地专家和驻地医生共同构成的有机集团。这样的话我们就能保证集团的专业发展方面的同质化。
这是一个很重要的工作，前面提到的我们的介入，我们集团刘加春主任（神经介入专家）过来手术，但是刘加春主任一个人过来能行吗？不行，我这里有3个的介入专家要和他打配合。
正因为这样的一个有机的联系，再加上我们集团层面的财务制度安排，让患者们能享受的与同质化的高端医疗服务。可医院可以请到专家，但是这个专家你可能只能要等一个月，快的可能也得要一两周，慢的可能几个月。
我们是一段时间集中起来，福建有什么病人要开刀，重庆有什么病人要开刀，这个昆明有什么病人要开刀，这就属于我们核心专业和自己优势的时候，三博集团就统筹协调安排相关专家过去。
另一个，财务上去安排，病人住在这里，可能会有一些的小的费用产生，绝大部分是按照当地的费用标准。但医院，你请的上海的专家，请北京的专家，请的广州的专家，家属可能多花点费用，如，3万，多的可能5、6万。为什么说5、6万，因为确实有一些病人告诉过我们这种事情。我们是集团的统一的一个费用安排，我们有相关的财务制度来支持我们的同质化。
4.请问福建三博在外引人才及神经学科人才培养与技术进步做了哪些具体的工作？
林志雄：医院的第一财富，也是核心竞争力，没有人才一切都是空的。
第一、我们有这个便利，就是刚才说了统一到北京本部去培训去轮训。
第二、我们有自己的培养体系。首都医科大学医院是专科医生培训基地，也是国家重点临床专科，我们拥有了20多位的硕士生导师，10多位的博士生导师，这些都是有招生资格的。每年都培养了一大批自己的学生。所以在北京三博，年轻的医生几乎是统一博士生、博士学位的；我（福建三博）这里2/3以上也是硕士，所以在这点也是三博不同于其他民营院的最大的特征之一。
我们为什么会提出医院医院，就是因为我们有这个底气，首都医科大学医院，另外一个牌子叫首都的大学第十一临床医学院，我们也是首都医科大学神经外科学院三系，我也是院务委员，所以我们有天然的优势。
有了这个作为背景，我们还有什么呢？我们每年申请的各种各样的继续再教育学习班。就单单福建三博来说，我们就有3个国家级继续再教育学习班，一个脑积水、一个儿童中线脑肿瘤、一个顽固性癫痫。北京更多，北京一年几十个。如果感兴趣的话，去看我们北京的发布的信息，那几乎每个礼拜都有学习班。
此外，我们还有了系统的进修，北京三博很早就已经派人到到国外去（进修），再加上学术会议、把专家请进来等这些结合起来，形成有机的年轻人才培养体系。
5.请问福建三博在学科建设方面，您认为哪些取得哪些成果？还有哪些短板需要提升？
林志雄：学科建设如果抛开医院管理集团，单纯来谈福建三博，这是错误的。我们学科建设是个集团，形成一个有机的体系，现在整个集团的学科建设由我在负责。我们是以专家核心引领学科发展，这些核心专家大部分在北京，有的在福建，也有的在重庆、昆明等等，这些核心专家和驻地的专家医生共同形成了一个有机的整体，大家共同努力，推动学科建设规范化、标准化、同质化发展。所以说，我们的学科建设是融为集体的一个学科建设，比如在福建三博，我负责小儿神经外科、脑积水的学科建设，我们还有一些技术体系，如多模态下活检技术。
所以说学科建设不能单纯从福建三博来说，要从整个三博集团宏观考量，福建三博可能确实跟规模、整体医院之间有差别，但是从集团层面，我们就很强大了。我们是内部统一工作安排，医院是这个道理，其他的行业也都是一样的道理。
6.作为国家重点临床专科（神经外科）连锁机构，在医院管理集团布局下，福建三博主要担任什么角色，未来还有哪些新的蓝图？
林志雄：几个方面来说，第一个方面医院管理集团希望全国布局，实行一体化运营、同质化发展。福建三博在南方，目前三博脑科在广东、浙江等还没有布局，我们的定位医疗服务覆盖就是东南沿海区域，我们成立之初就希望成为东南沿海临床神经学科中心之一，我们也希望沿着这方面去发展。
作为国家重点专科连锁机构，我们应该要自我定位。但只自我定位这块还不够，我们还得要根据这个地方的特色，去支持集团其他的地方。比如我负责的脑积水，福建三博一年脑积水手术量相当多，我们也积累了一定的经验。我们就需要去支持集团其他地方的脑积水学科建设。当然，我们这里还有很多这样类似的学科，这里我就不一一列举。